初任給を上げたのに、
若手が辞めていく

2024年から2025年にかけて、大手企業の初任給引き上げが社会現象となりました。鉄鋼大手の高卒初任給は18万円台から21〜22万円台へ。中小企業の経営者にとって「うちも追随しないと、若者に選ばれない」という焦りが生まれた局面です。実際に追随し、初任給を引き上げた中小企業も多く存在します。しかし、現場で起きているのは別の現象です。

大手の初任給引き上げ — 2024年春闘で何が起きたか

まず、大手側で起きた事実を一次ソースで確認します。中小企業が「追随プレッシャー」を感じる背景には、これらの公式発表があります。

出典：日本製鉄株式会社 公式プレスリリース（2024年3月13日） / JFEスチール株式会社 公式プレスリリース（2024年3月21日）

鉄鋼大手2社で高卒初任給が3〜4万円も引き上げられた事実は、中小企業の経営者にとって衝撃でした。地域の工業高校を訪問する企業ほど、「同じ生徒を採りに行く以上、初任給で見劣りすると応募が来ない」という現実に直面します。

追随しても若手が辞める — 高卒3年以内離職率の現実

ところが、初任給を上げても若手は辞めます。厚生労働省の最新データを見れば、その傾向は明確です。

中小企業ほど離職率は高い — 規模別の構造

さらに事業所規模別で見ると、中小企業の若者がどれほど辞めているかが浮き彫りになります。

出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況」令和4年3月卒業者

中小企業（5〜29人）の54.6%と大企業（1,000人以上）の26.3%。離職率の差は2倍以上です。注目すべきは、500人以上の大規模事業所では前年度比で離職率が低下している（500〜999人 -1.6pt / 1,000人以上 -1.0pt）一方、5〜29人の中小では離職率が上昇している（+0.2pt）こと。大手と中小の定着力の差は、初任給の絶対額だけでは埋まらないのです。

この構造が示しているのは、若手の定着問題は「給料を大手に合わせれば解決する」という単純な話ではないという事実です。地域の中小企業を応援し、若者を育てる立場の経営者にとって、本当に向き合うべき問いは別のところにあります。

「初任給を上げても辞める」現象を構造的に説明する一次データが、厚生労働省の若年者雇用実態調査にあります。若年正社員（15〜34歳）が「今の会社を辞めて転職したい」と思っている割合と、その理由を見れば、若者が本当に何を求めているかが見えてきます。

およそ3人に1人の若年正社員が転職を考えている。しかも前回調査から増えています。では、なぜ転職したいのか。理由を見ると、若者の本音が見えてきます。

若年正社員の転職理由（複数回答）

出典：厚生労働省「令和5年 若年者雇用実態調査の概況」（調査基準日：令和5年10月1日／約17,000事業所、約23,000人 満15〜34歳）

「賃金の条件がよい会社にかわりたい」が59.9%。これだけ見ると「やはり給料か」と思えます。しかし重要なのは、ここで言う「賃金の条件」が単純な絶対額ではないということです。それは初職を辞めた理由を見ると分かります。

初職を辞めた理由（同じ調査）

出典：厚生労働省「令和5年 若年者雇用実態調査の概況」

注目すべきは、初職離職理由の上位2つに「賃金の絶対額が低かった」という項目が入っていないことです。実際に辞めた理由のトップは「労働時間・休日・休暇の条件」と「人間関係」。つまり、若者が辞めるとき、彼らが見ているのは「給料の数字」だけではなく、「この会社で働き続けることの全体像」です。

賃金水準そのものを比較したい読者は 「高卒vs大卒の年収比較」も合わせて参照してください。本記事では「水準」ではなく「納得感」の構造に焦点を当てます。

処遇への納得感は感覚の問題ではなく、3つの構成要素に分解できます。中小企業が「納得感の設計」に取り組むときの設計図として、この3要素を順に確認します。

3要素の業界水準を一次データで確認する

3要素のうち「対話頻度」の業界水準は、厚生労働省の能力開発基本調査が一定の手がかりを提供します。

正社員のキャリアコンサルティング導入は半数程度。裏を返せば、半数の事業所では、若手社員が自分のキャリアや処遇について会社と公式に対話する場が制度化されていないということです。これは「対話頻度」の余地が極めて大きいことを示しています。

「賃金引上げ」と「納得感」は別物 — 令和5年実態調査

賃金そのものを上げる中小企業は確かに増えています。しかし、上げ方の透明性・予見可能性が伴っていなければ、若手の納得感には直結しません。

出典：厚生労働省「令和5年 賃金引上げ等の実態に関する調査の概況」（調査対象：常用労働者100人以上の民間企業1,901社）

賃金改定率3.2%は1999年以降の最高値です。多くの企業が賃金を上げているにもかかわらず、若手の31.2%が転職希望を持ち続けている。「賃金は上がっているが、上げ方の根拠と将来見通しが見えない」という構造が、データから読み取れる現実です。

退職給付制度の低下 — 「将来の予見可能性」の崩れ

予見可能性に関わるもう一つの一次データが退職給付制度の採用率です。

特に30〜99人規模の中小企業で退職金制度が5年で7.5ポイントも縮小しています。「定年まで働けばまとまった退職金が出る」という長期予見可能性が崩れている中で、若者は「では何を信じて、この会社で働き続ければいいのか」という問いに答えを持てなくなります。

地域の若者を育てる中小企業が、家族の安心も含めて若者に選ばれ続けるためには、賃金の絶対額だけではなく、3要素（透明性・予見可能性・対話頻度）の設計に着手することが、伴走の起点になります。

3要素（透明性・予見可能性・対話頻度）を中小企業が実装するための5ステップを示します。新しい人事制度を一気に作る必要はありません。今ある仕組みを「若手から見える形」に変えていくだけで、納得感は大きく変わります。

5ステップの所要時間と着手難易度

ステップ1と3は、極端な話、今週末から始められます。新規予算や新制度の稟議は不要。経営者・人事責任者が「やる」と決めるだけで動き出せるのが、納得感設計の起点です。

3要素（透明性・予見可能性・対話頻度）の設計と5ステップの実装は、社内リソースだけで進めることもできます。同時に、地域の中小企業を応援する弊社「ゆめスタ」の4サービスも、3要素の各局面に自然に接続できる設計になっています。読者が自社の状況に応じて選択できるよう、4サービスがどの要素にどう寄与するかを整理しました。

4サービス × 3要素の対応マトリクス

4サービスは「どれかを選ばなければならない」ものではありません。経営者・人事責任者が今、3要素のどこに穴があるかを見極めた上で、必要な手段として選択していただく性質のものです。透明性が弱ければ採用HPから、予見可能性が弱ければゆめマガから、対話頻度が弱ければゆめスタの伴走支援から始める。読者の状況に合わせた選択肢として位置付けています。

地域の若者を育てるという中小企業応援の理念のもと、4サービスは独立しても、組み合わせても機能するように設計されています。賃金の絶対額で大手と勝負するのではなく、「この地域の、この会社で、自分は育てられている」という納得感を若者と家族に届けることが、定着の核心です。